一封前员工的辞职信，让高德地图文旅事业部的 “猝死” 真相浮出水面。2025 年 8 月，名为 “春山” 的前高级业务专员以一纸火药味十足的控诉，曝光了高德文旅从高调启动到骤然解散的全过程：商户亏损率高达 82%、项目突发腰斩、团队全员被清退…… 而高德官方的回应则针锋相对 ——“爆料人是外包、业绩垫底、内容不实”。
从 “理想主义创业” 到 “劳资博弈大戏”，从 “8 亿用户巨头” 到 “变现无门”，这场围绕高德文旅的 “罗生门”，不仅揭开了一个事业部的溃败内幕，更撕开了导航巨头在本地生活转型中难以言说的变现困局。
一、罗生门核心：前员工控诉 VS 官方打脸，谁在说谎？
高德文旅的崩塌，始于一封辞职信，却在双方的各执一词中变得扑朔迷离。两大核心争议点，勾勒出这场纠纷的全貌：
争议 1：身份与业绩 ——“正式员工” 还是 “外包垫底”？
春山在信中自称是高德文旅 “直营团队” 的高级业务专员，六个月内联动 23 个省市文旅厅、46 家头部旅行社，推动贵州荔波试点取得 “联票渗透率 35%、二次消费提升 120%” 的亮眼成绩，并落地 3600 万首轮投资。他强调自己的薪资结构、职级评定与正式员工完全一致，只是合同签给了第三方。
而高德官方的回应则直接否定了这一身份：“爆料人实为上海藕荷信息科技的外包销售，近三个月业绩垫底，其中两个月为零，7 月底已被所属公司辞退。”
更戏剧性的是离职过程的 “反转”：春山称 7 月初主动提离职时，HR 曾挽留 “再沟通看看”；不到一个月后，HR 态度骤变，强硬通知 “不管业绩如何都得走”。他还直言：“文旅线的 BD、运维已经全走了，只是因为签的第三方合同，高德才敢说‘没裁员’。”
争议 2：项目溃败 ——“战略调整” 还是 “模式作死”？
春山将事业部解散的根源归结为 “盲目复制 + 战略边缘化”：
模式错配：强行照搬美团 CPG 广告竞价模式，忽视文旅消费的 “信任核心”，导致商户亏损率超 82%，部分旅行社五个月 “零成交”；为完成 KPI，甚至纵容劣质供应商、强制用户消耗推广通余额。
战略弃子：随着阿里将飞猪、饿了么并入淘天集团，高德文旅迅速被边缘化 —— 隧道导航项目获数亿资金，而文旅数据中台预算被大幅削减；高德还将核心广告位打包卖给携程，转而向旅行社收取高额推广费，彻底背离 “让天下没有难做的旅行” 的初心。
高德官方则回避了模式问题，仅强调 “爆料人对业务认知浅薄，内容属个人杜撰”。但《号外工作室》的跟进报道显示，多位接近高德的内部人士证实 “文旅事业部确实在 8 月中旬全面停摆，团队成员基本清退”。
二、溃败真相：不止是 “外包背锅”，更是阿里生态的 “弃子悲剧”
抛开身份争议的表象，高德文旅的崩塌，本质上是阿里生态战略调整与自身商业模式失误共同作用的结果。春山的控诉中，藏着三个无法回避的真相：
1. 盲目复制：用 “外卖逻辑” 做文旅，从一开始就错了
高德文旅的核心失误，在于混淆了 “即时零售” 与 “文旅消费” 的底层逻辑。美团的 CPG 竞价模式依赖 “高频、低价、即时决策”，而文旅消费是 “低频、高客单价、信任驱动”—— 用户选择景点、旅行社时，更看重口碑与服务，而非广告排名。
强行套用竞价模式的后果是：商户为争夺曝光被迫高价买量，却因转化率低下陷入亏损；用户被劣质广告误导，信任度持续下滑。春山在信中痛斥：“为了完成‘消耗额 KPI’，我们甚至要纵容那些根本没有资质的供应商入驻，这不是做业务，是砸招牌。”
2. 生态边缘化：在阿里 “大消费棋局” 中，高德文旅无足轻重
2025 年阿里的组织架构调整，成为压垮高德文旅的最后一根稻草。随着飞猪（旅游）、饿了么（即时零售）被并入淘天集团，形成 “电商 + 本地生活” 的核心板块，高德文旅的定位瞬间尴尬 —— 它既与飞猪形成业务重叠，又无法像饿了么那样快速贡献流水，自然成为战略调整的 “牺牲品”。
资源分配的失衡更能说明问题：高德内部将资金、技术向 “隧道导航” 等核心功能倾斜，文旅业务的预算被一砍再砍。春山无奈表示：“我们连做一个简单的数据中台都要反复申请，而隔壁团队动辄拿到上亿投入，这就是‘亲疏远近’。”
3. 外包陷阱：用 “灵活用工” 规避风险，却埋下管理隐患
高德文旅团队普遍采用 “第三方合同”，这既是阿里降低用工成本、规避裁员风险的常规操作，也为此次纠纷埋下伏笔。当项目停摆时，公司只需通知外包商 “终止合作”，即可轻松实现 “团队清退” 而无需承担裁员赔偿；但这种模式也导致员工归属感缺失、考核标准混乱 —— 春山口中的 “业绩达标” 与官方所说的 “业绩垫底”，或许正是不同考核口径下的结果。
三、8 亿用户的变现困局：导航巨头为何赚不到钱？
高德文旅的溃败，只是高德变现难题的一个缩影。QuestMobile 数据显示，2024 年 6 月高德月活用户已超 8 亿，稳居国内移动应用第四位（仅次于微信、淘宝、支付宝），但 “用户多≠赚得多” 的尴尬始终挥之不去。
1. 收入结构单一：65% 依赖广告，本地生活转型乏力
2024 年高德全年营收 120 亿元，其中在线广告收入 78 亿元，占比高达 65%；其余收入主要来自网约车佣金，而文旅、到店等本地生活业务贡献微乎其微。尽管阿里高管在 2025 年 2 月称 “高德首次实现盈利”，但盈利基础极其薄弱 ——2024 年四季度，高德所在的本地生活集团经调整 EBITA 仍亏损 5.96 亿元。
广告依赖症的背后，是本地生活转型的 “水土不服”。高德曾试图复制美团的 “导航 + 到店” 模式，但用户心智难以扭转：70% 的用户日均使用时长仅 12 分钟，且集中于 “驾车导航” 场景；即便在高德上搜索餐厅、景点，80% 的用户最终还是会跳转到美团、抖音下单。2024 年 10 月的 “假门票” 事件更暴露了运营短板 —— 用户在高德平台购买的海昏侯国遗址公园门票无法使用，引发大规模投诉。
2. 行业共性难题：地图工具的商业化 “先天不足”
不止高德，全球导航巨头都面临变现困境。MAU 超 10 亿的谷歌地图，年收入仅占谷歌总营收的 5%，其负责人曾坦言 “商业化仍处于初级阶段”。核心原因在于：
工具属性太强：用户使用地图的目的是 “导航、找地址”，而非 “消费决策”，停留时间短、转化路径长；
运营成本高企：地图更新、路网维护、算法优化需要持续 “烧钱”，高德常年处于亏损状态，直到 2025 年才勉强实现盈利；
竞争壁垒低：在网约车、到店等领域，高德既拼不过滴滴的运力优势，也比不过美团的商家资源，只能沦为 “流量跳板”。
四、启示：导航工具的本地生活之路，到底该怎么走？
高德文旅的 “死亡”，为所有导航工具的转型敲响了警钟。想要突破 “8 亿用户赚不到钱” 的困局，或许需要跳出 “复制美团” 的思维定式：
1. 立足核心优势：把 “导航场景” 变成 “消费入口”
高德的核心竞争力是 “地理位置数据” 与 “导航场景”，而非 “广告竞价”。可以围绕 “出行全链路” 设计消费场景：比如用户导航去景区时，自动推送 “门票 + 周边餐饮” 的组合套餐；导航去商场时，基于停车位置推荐 “最近的优惠店铺”。这种 “场景化推荐” 比生硬的广告竞价更符合用户需求，也能提高转化率。
2. 放弃 “大而全”，聚焦 “小而美”
文旅业务的失败，证明高德无法同时在 “导航、网约车、文旅、到店” 等多个领域与巨头竞争。不如聚焦 “出行相关的垂直领域”，比如与飞猪深度协同，做 “导航 + 旅游线路规划” 的差异化服务；或深耕 “智慧停车、充电桩导航” 等高频刚需场景，建立独特壁垒。
3. 重构用工模式：别让 “外包” 成为 “甩锅工具”
此次 “罗生门” 的核心矛盾之一，就是 “外包身份” 引发的权责不清。高德若想做好本地生活业务，需要建立更稳定的直营团队 —— 本地生活依赖线下 BD 与商户维护，外包团队的流动性强、归属感弱，难以沉淀长期资源；同时，明确的考核标准与沟通机制，也能避免 “业绩争议” 的出现。
结语：理想主义终抵不过财报的冰冷
春山在辞职信里写了一句扎心的话：“在流水线化的互联网工厂里，理想主义不过是财报角落的待摊销成本。” 这句话不仅是高德文旅的挽歌，也是许多互联网巨头转型的写照 ——8 亿用户的流量池看似庞大，但如果找不到匹配的商业模式，终究只是 “水中月、镜中花”。
高德文旅的 “罗生门” 终会过去，但导航工具的变现难题仍将持续。是继续在 “复制他人” 的路上狂奔，还是回归核心、寻找差异化路径？高德的选择，将决定它是成为 “本地生活的重要一极”，还是永远停留在 “8 亿用户的导航工具”。