2025年，已然成为中国家族企业传承的分水岭。一代创业者的背影逐渐远去，有人以十年布局筑牢交接根基、实现平稳过渡，有人因仓促应对陷入资产争夺的漩涡、错失发展机遇。一场静默而汹涌的交接战役，正在中国民营经济的深水区悄然打响，这场战役，既是企业生命的延续之战，更是关乎经济稳定、产业升级与时代转型的关键压力测试。

三面镜子：家族企业传承现状的真实映照

商业世界的传承，从来没有标准答案。中国家族企业的传承路上，三个典型样本恰似三面清晰的镜子，照见了不同选择背后的迥异结局，也道尽了传承的复杂与关键——一边是福耀玻璃的“教科书式交接”，一边是娃哈哈、杉杉集团的“遗产争夺战”，一边是双星名人的“亲情决裂局”。三种结局的背后，是创始人对传承的不同态度与行动，更折射出多数家族企业的传承通病。

曹德旺的传承哲学，藏在“慢规划、强落地”的坚持里。2015年，当他将曹晖推至副董事长位置时，外界还在猜测这位“玻璃大王”的退休时间表，没人想到，这只是一场长达十年的交接序曲。曹晖自1989年便进入家族企业，从一线生产岗位起步，历经销售、管理等多个基层环节打磨，后执掌海外分公司拓展全球市场，三十余年的全链条实战经验，为其接棒奠定了坚实基础。2025年10月，55岁的曹晖正式接棒时，市场关注的并非交接带来的动荡，而是这场传承本身的制度化水平。这种“扶上马、送一程”的渐进式退出，既完美规避了权力真空，更为全行业树立了“早规划、强制度、重培养”的传承标杆。

与曹德旺的未雨绸缪形成鲜明对比的，是那些因缺乏提前规划而陷入混乱的企业，娃哈哈与杉杉集团的案例尤为令人唏嘘。2024年初，“饮料大王”宗庆后突然离世，未及完善的遗嘱与复杂的家庭结构，在2025年迅速点燃了家族内部的纷争。这场持续近一年的股权与管理权纠纷，让娃哈哈的战略推进陷入停滞、市场份额出现波动，曾经的“国民饮料巨头”深陷舆论旋涡，元气大伤。

无独有偶，曾从服装大王成功转型为锂电巨头、数次踏准时代风口的杉杉集团，也在创始人猝然离世后陷入家族纷争的泥潭。创始人离世后，家族内部后妈与接班人围绕管理权、资产权的博弈迅速升级，无休止的内斗让这座百亿商业帝国轰然失序，企业发展节奏被彻底打乱、核心业务推进受阻。仅仅两年时间，昔日的行业跨界标杆，最终落得争权夺利后一地鸡毛的结局，徒留商界一声叹息。

娃哈哈的阵痛、杉杉的危机，共同印证了一个残酷的现实：即便企业拥有雄厚的产业根基、踏准了时代的发展风口，一旦创始人突然离场，又缺乏提前规划的传承机制，偌大的家业便可能瞬间陷入失控的风险之中。而这种“缺乏规划”，正是多数中国家族企业的通病。

同样折射出传承失序之痛的，还有双星名人集团。这场家族矛盾的根源，可追溯至2022年的股权变动——彼时，儿媳徐英控股的公司通过增资成为双星名人第一大股东，尽管创始人汪海名义上保留职位，却已失去绝对控制权，为后续冲突埋下了隐患。2025年5月，矛盾首次公开化，汪海发布公开信，指控其子汪军、儿媳徐英及孙子汪子栋企图抢夺公章、“威逼交出管理权”。这场拉锯战最终以2026年初汪海发布公开声明，与儿子儿媳断绝关系冲上热搜，声明中直指“接班人国籍不符合民族品牌定位”“去创始人化”等核心矛盾。一场以亲情为起点的传承，最终沦为撕破脸皮的权力争夺，不仅让企业品牌形象受损，更让家族亲情彻底破裂，落得两败俱伤的结局。

三面镜子，照见的是中国家族企业传承的集体困境：他们愿意用几十年时间打磨产品、开拓市场，却吝啬于花几年时间规划传承；有的心存侥幸，觉得“自己不会老去”；有的碍于情面，不愿过早触及“权力交接”的敏感话题；有的执念于“血缘传承”，却忽视了规则建设与能力匹配。多数企业都处于“传承裸奔”的状态，而这种“回避式传承”，恰恰是传承路上最致命的陷阱。

新接班人登场：从“守业”到“突破”的代际迭代

如果说父辈创业者，是在没有幕布的舞台上，演绎了一出“生存”的史诗——他们大多是“草莽英雄”，靠着敢闯敢拼的勇气，在改革开放的浪潮中立足扎根；那么2025年站上接力点的接班人，手中的剧本关键词已彻底换成了“突破”，他们的商业逻辑、成长背景，与父辈截然不同。

年轻、高知、国际化，是这代接班人的鲜明标签。1994年出生的章健嘉，在2025年4月正式接掌飞鹿股份担任董事长一职；33岁的朱振鹏，于2025年12月接任海安集团总经理一职，完成“子承父业”的核心人事交接。他们大多带着海外留学经历、拥有硕士以上学历，熟悉数字化工具，懂得资本运作，更清楚传统产业的转型痛点，这也让他们在接棒后，能够快速找到企业发展的新突破口。

金田股份的楼城接棒后，便在延续企业全球化布局的基础上，推进“产品、客户双升级”战略，深化高端领域产品应用，通过提升经营效率带动盈利能力显著增长，完美实现了传承与企业高质量发展的衔接。更值得关注的是，女性继承人的参与比例显著提升，打破了传统家族企业“传男不传女”的桎梏——宗馥莉在娃哈哈纠纷中展现的韧性，我武生物胡沐霜在研发领域的创新突破，都让人们看到了女性继承人的实力。她们的加入，不仅让传承格局更加多元，也为企业治理注入了更细腻的风险控制意识，这或许是中国家族企业走向成熟的另一个重要信号。

传承升级：从“权力交接”到“系统工程”的全面跨越

2025年的家族企业传承实践，清晰勾勒出一条核心演进路径：传承已彻底跳出“谁来接班”的单一权力交接命题，升级为集“治理升级、产业转型、全球化布局”于一体的系统工程。不同企业结合自身情况，探索出了多样化的传承路径，为行业提供了宝贵借鉴。

其一，血亲直接传承仍是主流。福耀玻璃曹晖十年过渡期接班、金田股份楼氏子女接掌核心股权、利群股份徐瑞泽平稳接棒，这类模式依托家族情感纽带，搭配长期系统的接班人培养，有效保障了企业经营的连续性，是当前最易被家族接受的传承方式。

其二，信托工具赋能成为趋势。濮阳惠成的境内家族信托、恒基兆业的多层级家族信托、361度的离岸信托架构，将股权传承从“口头约定”固化为“法律契约”，有效实现了股权稳定与风险隔离，成为家族企业规避传承风险的核心抓手。

其三，国资参与协同开辟新路径。洪汇新材创始人向地方国资转让近三成股份，既解决了二代无意接班的困境，又为企业引入了政策资源与转型资金，这种“家族控股+国资赋能”的模式，成为特殊阶段家族企业传承的务实选择。

其四，分权共生式传承崭露头角。2025年魏桥集团的股权重组堪称典型，创始人张士平遗孀郑淑良将全部股份划转至儿子张波、女儿张红霞及张艳红三人名下，三兄妹分别执掌不同业务板块。这种模式既延续了家族对企业的控制权，又通过分权激发了个体活力，实现了“家族共赢、企业发展”的双重目标。

其五，职业经理人+家族委员会的混合模式逐步成熟。部分企业在二代无意或能力不足接班时，不再局限于资产出售，而是通过家族委员会把控企业战略方向，聘请专业职业经理人执掌日常经营，将家族的资源优势与职业经理人的专业能力相结合，既守住了家族资产的核心根基，又保障了企业的市场化运营效率。

当企业不再依赖“创始人个人影响力”而转向“制度韧性”，当传承从“被动应对突发”变为“主动前置布局”，中国家族企业才算真正迈出摆脱“富不过三代”宿命焦虑的关键一步。而在发展层面，传承已与产业升级、全球化深度绑定，“传承+出海”成为家族企业的战略标配。年轻继承人凭借开阔的国际视野与创新思维，推动企业突破传统出海边界，探索覆盖多行业、多模式的全球化路径——既有361度通过离岸信托搭建跨境架构、福耀玻璃以本地化运营优化海外治理的成熟布局，也有海安集团海外建厂完善产能的精准落子，更延伸至森马服饰“代理+直营”深耕亚洲、科威玻璃从代工转向自主出海抢占高端市场，涵盖AI赋能、社媒获客、供应链适配等创新玩法，让家族企业的全球化步伐持续提速。

我的观察体感：在阵痛中寻找穿越之路

追踪2025年家族企业传承现场，最直观的体感是“阵痛与希望并存”。在走访调研长三角、大湾区和出海华人家族企业的过程中，我能清晰地感受到两代人的焦虑与迷茫：第一代创始人的焦虑集中在“家业旁落”，担忧子女守不住自己毕生的心血、企业偏离既定的发展方向；新一代接班人的迷茫则在于“如何超越”，既要承接父辈的信任与沉甸甸的责任，又要在数字化、全球化的新赛道中找到破局之路，摆脱父辈的光环，实现自我价值与企业发展的双赢。这两种情绪交织在一起，正是转型期中国商业的真实写照。

另一个深刻的感受是，密集的传承风险案例，终于敲响了企业家们传承“制度意识”的集体觉醒。犹记数年前，与企业家聊及传承，大多讳莫如深，仿佛这是不可触碰的“商业禁忌”；如今再赴各类行业论坛、家族闭门会议，接班人培养计划、家族宪章、信托架构已成为高频词汇，甚至有企业主动邀请咨询顾问、律师、行业专家参与早期规划，将传承纳入企业中长期战略。这种转变绝非偶然，背后既有市场竞争加剧、经营风险攀升的外部倒逼，更有家族企业自身走向成熟的内在诉求——他们终于意识到，传承不是“后事”，而是决定企业能否跨越周期、基业长青的“生前大事”。

最让人眼前一亮的，是年轻接班人对企业价值的重新定义。不同于父辈“闷声做事、低调守业”的风格，如今的企二代、厂二代们，更在意企业的社会价值与行业影响力。他们主动站上新媒体舞台，在短视频、直播平台讲述企业故事、传播工匠精神，用年轻化的语态解读企业文化与品牌内涵；同时，他们借助数字化工具重构企业经营逻辑，通过私域运营、内容种草让传统制造的品牌价值不断放大，推动家族企业的资产从“有形实物”向“无形品牌与用户资产”延伸，为传统产业注入了新的活力。

基于这些一线体感，我深刻认为：穿越传承的“生死线”，不能仅靠情感或经验，本质上是一场关于“预见性”与“系统性”的未来布局。结合2025年的传承实践与案例教训，有五点建议可供家族企业参考。

1.  尽早规划，从“应急命题”转向“战略工程”。时间是最宝贵的传承资源，许多企业家在创业期过后进入舒适区，拖延制定传承计划，直到健康或意外事件倒逼应对，往往为时已晚。建议企业家将传承规划纳入企业战略的顶层设计，与业务、治理、资本规划同步推进，预留至少5～10年的过渡期，逐步实现从“人治”到“法治”的平稳过渡，为交接预留充足的缓冲空间。

2.  强化制度，以“治理结构”保障“控制力延续”。“基业长青”从来离不开稳定的制度保障，许多企业虽规模庞大，治理却依然依赖创始人权威，一旦创始人突发危机或交棒，企业便陷入混乱。家族企业应逐步明确家族与企业之间的权责边界、决策机制与退出路径，建立完善的家族宪章、董事会治理体系，用制度规范传承流程，避免因个人意志影响企业发展，确保家族对企业的核心控制力不中断。

3.  系统培养，为接班人搭建“有舞台、有支撑”的成长通路。人才的淬炼非一日之功，接班人的培养更是如此。从家族文化的耳濡目染，到体系化的教育与实战训练，每一步都不可或缺。接班人的特殊性在于，需在有限时间内具备独当一面的能力；若仅赋予职位却缺乏相匹配的实力，不仅会打击其信心，更可能引发企业运营的震荡。企业应尽早规划接班人的成长路径：一方面安排其进入核心业务岗轮岗，或外派至行业头部企业、海外市场历练，在多元场景中积累跨职能、跨文化的综合经验；另一方面建立完善的导师辅导机制，由创始人、高管或行业专家辅佐，加快其成长速度，在实战中帮助其逐步树立威信、理解企业基因——只有带得出，才能接得住、走得远。

4.  开放心态，探索多样性的传承路径。不是每一位后代都适合或愿意接班，执着于“血缘传承”，反而可能将企业推向深渊。家族企业应保持开放心态，积极探索多样化的传承路径，魏桥集团的“分权共生”、洪汇新材的“国资协同”、部分企业的“职业经理人+家族委员会”混合模式，都是值得借鉴的灵活选择。核心是守住家族资产根基、保障企业持续发展，而非固守单一的传承形式。

5.  价值传承，从“财富传递”到“精神接续”。真正的传承，不仅是股权与资产的转移，更是企业家精神、家族文化与产业使命的延续。父辈应该带领家族成员共同找到家族和企业的根与魂，明确“我们从哪里来、要到哪里去”，对家族企业的愿景、使命和价值主张达成共识，并将其融入企业治理、发展、品牌与创新之中。让新一代接班人不仅能“守业”，更能“传神”，将父辈的创业精神、责任担当延续下去，让企业在新时代实现更高质量的发展。

2025年的传承浪潮，让我们看到了中国家族企业的脆弱与坚韧。当中国改革开放后的第一代企业家迎来首次传承大考，我们需要探索的，本质上是一条中国式传承的新路径。这条路没有现成答案，需要阵痛、需要时间的沉淀、需要实践的验证和经验的总结，但核心逻辑已然清晰：唯有将传承纳入战略全局，以制度规避风险，以创新驱动发展，以产业视角穿越周期，以中国家文化为精神根基与底层支撑，才能让家族企业跨越“生死线”，实现从“野蛮生长”到“成熟规范”的蝶变。

这或许是2025年这场传承浪潮，留给中国家族企业、留给中国民营经济最宝贵的启示。